客戶(hù)物流服務(wù)方案的設計策略 1.商流和物流相分離

其實(shí)質(zhì)是商流路線(xiàn)與物流線(xiàn)路相分離。一般來(lái)說(shuō)，物流沒(méi)有被重視以前，企業(yè)外部的 物流設施和物流活動(dòng)多數由供應商或銷(xiāo)售商所承擔，大都在供應商或銷(xiāo)售商附近設置倉 庫或配送點(diǎn)，當接到企業(yè)的訂單或發(fā)貨通知后，由供應商各自把貨品送往工廠(chǎng)或銷(xiāo)售商各 自前往工廠(chǎng)提貨。在這樣的情況下，合同雙方的交易關(guān)系、資金的流向與物流是合二為一 的*這樣的做法阻礙了集成物流管理的發(fā)展。根據物流系統最優(yōu)化的思想,應在合理的 地點(diǎn)設計確保物流系統最優(yōu)的物流中心?物流中心不是僅僅處理某個(gè)供皮商或分銷(xiāo)商所 承擔的企業(yè)外部的物流活動(dòng)，而應處理數個(gè)乃至所有供應商或銷(xiāo)售商所承擔的企業(yè)外部的物流活動(dòng)。即物流網(wǎng)絡(luò )的設計雖與商流有聯(lián)系，但應按物流系統最優(yōu)的原則另行考慮。

例如，通用汽車(chē)公司在美國的14個(gè)州中，大約有400個(gè)供應商負責把各自的產(chǎn)品送 到30個(gè)裝配工廠(chǎng)進(jìn)行組裝，由于卡車(chē)滿(mǎn)載率低，使得庫存和配送成本急劇上升。為了降 低成本，改進(jìn)內部物流管理,提髙信息處理能力，通用汽車(chē)公司委托美國潘世奇（Penske) 專(zhuān)業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務(wù)。

調查了解半成品的配送路線(xiàn)之后，Penske建議通用汽車(chē)公司在克利夫蘭(Cleveland) 使用一家有戰略意義的配送中心負責接收、處理、組配半成品，由Penske派員王管理，同 時(shí)Penske也提供60輛卡車(chē)和72輛拖車(chē)，除此之外，還通過(guò)EDI (Electrodeionization)系 統幫助通用汽車(chē)公司調度供應商的運輸車(chē)輛以便實(shí)現JIT(Just-in-Time)即準時(shí)制送貨。 為此，Penske設計了一套最優(yōu)送貨路線(xiàn)，增加_應商的送貨頻率，減少庫存水平，改進(jìn)外 部物流活動(dòng)，并運用全球衛星定位技術(shù)使供應商能隨時(shí)了解行駛中的送貨車(chē)輛的方位。 與此同時(shí)，Penske通過(guò)在配送中心組配半成品后，對裝配工廠(chǎng)實(shí)施共同配送的方式，既降 低了卡車(chē)空載率，也減少了通用汽車(chē)公_的運輸車(chē)輛，只保留了一些對Pet^ke所提供的 車(chē)隊有必要補充作用的車(chē)輛，這樣也減少￥通用汽車(chē)公司的運輸單據處理費用。

案例中的關(guān)鍵點(diǎn)是在CkVeland設立了配送中心，從而改變了原來(lái)直接從供應商到 工廠(chǎng)的物流模式，實(shí)現了商流和物流的分離。

2.延遲策略

無(wú)法預測遠期的情況時(shí)推遲某項活動(dòng)，以保持靈活性和適應能力。它包含t

①推遲運送，例如在總倉庫保持較大的庫存水平，當分倉實(shí)際缺貨時(shí)才補貨，可以結 合 DRP(Pistribution reguriements planning)即配送需求計劃進(jìn)行；

②推遲生產(chǎn)環(huán)節，為了減少SKUCStak Keeping iMt)即庫存量單位的數目，將一些 生產(chǎn)或裝配的環(huán)節推遲進(jìn)行

例如，惠普臺式打印機1988年進(jìn)入市場(chǎng)后，迅速成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之f。 隨著(zhù)銷(xiāo)量的節節上升，庫存的增長(cháng)也緊隨其后6雖然惠普公司在北美、歐洲和亞太地區都 有分銷(xiāo)中心，但是臺式打印機的總裝廠(chǎng)卻只設在加拿大溫哥華^完成整機生產(chǎn)后，總裝廠(chǎng) 根據對未來(lái)市場(chǎng)需求的預測，用經(jīng)過(guò)大約1個(gè)月的時(shí)間將整機海運到歐洲和亞太分銷(xiāo)中 心。這么長(cháng)的提前期導致惠普公司沒(méi)有足夠的時(shí)間去對快捷變化的市場(chǎng)需求做出反應， 只能以大量的安全庫存來(lái)保證對用戶(hù)需求的滿(mǎn)足。由于歐洲和亞太地區對臺式打印機電 源供應（電壓110伏和220伏的區別，以及插件的不同）、語(yǔ)言（操作手冊）等有不同的要 求,若某一地區產(chǎn)品缺貨，為了應急，總裝廠(chǎng)不得不將原來(lái)為其他地區準備的打印機拆開(kāi) 后，再換上與該地區一致的插座和操作手冊，再重新包裝。為改變這種局面，惠普公司決 定只在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，運送到歐洲和亞太地區，再由當地分銷(xiāo)中心或代理商接到 客戶(hù)訂單后加上與當地需求一致的變壓器、電源插頭和用當地語(yǔ)言寫(xiě)成的說(shuō)明書(shū)，完成整 機包裝后由當地經(jīng)銷(xiāo)商送到消費者手中。這改變了原來(lái)由溫哥華總裝廠(chǎng)生產(chǎn)不同型號的 整機，保持大量的庫存以滿(mǎn)足不同需求的情況，庫存水平從原來(lái)的7周庫存量降低到只需 要5周的庫存量，一年大約可以節約3 000萬(wàn)美元。

3.差異化策略

差異化策略的指導思想是：客戶(hù)需求不同，產(chǎn)品特征不同，客戶(hù)服務(wù)水平也不同。當企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)，不能對所有產(chǎn)品都按同一標準的顧客服務(wù)水平來(lái)配送，而應按客 戶(hù)需求、產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷(xiāo)售水平來(lái)設置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的儲存地點(diǎn)， 忽視產(chǎn)品的差異性會(huì )增加不必要的配送成本。例如，一家生產(chǎn)化學(xué)產(chǎn)品添加劑的公司，為 降低成本，按各種產(chǎn)品的銷(xiāo)售量占總銷(xiāo)售量比重進(jìn)行分類(lèi)：A類(lèi)產(chǎn)品占總銷(xiāo)售量的70% 以上，B類(lèi)產(chǎn)品占20%左右；C類(lèi)產(chǎn)品則為10%左右。對A類(lèi)產(chǎn)品，公司在各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn) 都備有庫存；B類(lèi)產(chǎn)品只在RDC(Regional Distribution Center)即區域分發(fā)中心中備有 庫存，而在各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)不備有庫存；C類(lèi)產(chǎn)品連RDC都不備有庫存，僅在工廠(chǎng)的倉庫才 有庫存。經(jīng)過(guò)二段時(shí)間運行,企業(yè)總的配送成本下降了 20%之多

4.簡(jiǎn)化物流網(wǎng)絡(luò )結構和流程

可以采取減少變量，減少中間環(huán)節，使作業(yè)標準化、產(chǎn)品標準化、模塊化，摒棄過(guò)時(shí)的 產(chǎn)品種類(lèi)，削減供應商，減少組織的層次等方法。

總部設在英國的勞拉公司生產(chǎn)婦女和兒童時(shí)裝、窗簾和室內裝潢纖維、墻紙、亞麻制 品以及帶有花狀圖案商標的裝飾附件丨。k然它在產(chǎn)品設計和開(kāi)發(fā)方面始終保持優(yōu)勢，但 由于其復雜、昂貴和無(wú)效率的物流系統而面臨利潤下降。在重新組織之前，它有5個(gè)大 型倉庫、8家最重要的承運人和10個(gè)互不聯(lián)系的管理系統，其結果是從顧客訂貨到向顧 客交貨之間存在漫長(cháng)的時(shí)間、龐大的存貨，以及太多的缺貨。UPS物流部門(mén)提出的解決 方案的關(guān)鍵點(diǎn)就是削減倉庫，由原來(lái)的5個(gè)大型倉庫削減為1個(gè)倉庫，采用統?^的信息系 統和統一的運輸。

3.3.7客戶(hù)物流服務(wù)方案的設計案例

本節以某第三方物流公司與某汽車(chē)制造商洽談物流服務(wù)合同的過(guò)程來(lái)說(shuō)明物流服務(wù) 項目的一般設計過(guò)程。

第一步??某汽車(chē)制造公司（G)和某第三方物流服務(wù)公司（L)達成物流項目的目標 第二步：G公司與L公司共同為設計提供基本信息:J

①制造數據；

②零部件數據；

③包裝信息；

④生產(chǎn)率數據；

⑤成本數據。

第三步：G公司與L公司確認數據,并對用于設計過(guò)程的特殊變量達成共識。 第四步：L公司的管理層根據上述數據與信息，用L公司的資源設計出幾套方案。 第五步：G公司與L公司審閱設計，并根據要求作出修改，例如：

①收貨路線(xiàn)；

②收貨順序；

③時(shí)間計劃(起始時(shí)間）；

④按千米計算的運費和運行距離； 人、|

⑤裝貨規則；
⑥貨物堆放規則；

⑦現場(chǎng)外的存儲需要；

⑧排序與計量；

⑨貨架回收問(wèn)題。

第六步：L公司作出下列系統報告：

①掛車(chē)圖；

②線(xiàn)路計劃；

③設備使用表等。 讀

第七步：G公司與L公司對最初可選的物流設計進(jìn)行評估，在生產(chǎn)控制、物流和采購 方面得到認可。

第八步：L公司投入資源進(jìn)行物流設計：

①拖掛車(chē)；

②欄桿；

③司機安排；

④人員安排；

⑤購買(mǎi)服務(wù)等t

第九步?? L公司作出詳細的作業(yè)計劃：

每一條線(xiàn)路的計劃;

@交接計劃；

③原材料物流與銷(xiāo)售物流的集運中心，標準工作程序(如舉可采用)；

④標準轉軌工作計劃；

⑤掛車(chē)提供計劃1通

第十步：L公司提供各種方案的價(jià)格比較，包括資金需求。

第十一步：L公司獲得G公司最后的認可，作出實(shí)施的時(shí)間計劃。

第十二步：L公司通知所有參與物流系統實(shí)施的部門(mén)，組成±作組。

3.4第三方物流服務(wù)方案的持續改進(jìn)

第三方物流服務(wù)方案的持續改進(jìn)目的就是使得整個(gè)價(jià)值鏈不斷增值，從而使得整個(gè) 供應鏈不斷增強在市場(chǎng)中的競爭優(yōu)勢。

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